В.В. Макрусев, В.А. Черных. «Управление таможенным делом»

14.3. ПОСТРОЕНИЕ БАЗОВОЙ МОДЕЛИ ПРОЦЕССОВ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ

Стратегия процессного подхода формируется для трех стратегических сфер (ориентация на клиентов, на сотрудников и на процессы), причем главное внимание сосредоточено на процессах, представленных в специфической для организации модели организационных процессов.

На рис. 14.10 приведена логическая схема построения модели процессно-ориентированной организации.

Организационная структура при ориентации на процессы включает такие компоненты, как: характеристики структуры; характеристики должности; характеристики стыков; характеристики команд.

В организационной структуре преобладает децентрализация, которая способствует повышению гибкости и уменьшению сложности иерархии за счет образования центров.

Здесь на передний план выходит объектно-ориентированная организация, т. е. структура из подразделений с минимальным числом иерархических уровней. Такие сферы, как исследования и разработки, материально-техническое снабжение, закупки, производство и сбыт, которые при функциональной организации находились в ведении основных подразделений, выделяются в самостоятельные единицы.

Рис. 14.9. Диаграмма процесса принятии таможенным органом пассажирской таможенной декларации, поданной физическим лицом.

Рис. 14.10. Построение модели процессно-ориентированной организации

Высшую ступень иерархии в процессной модели организации занимает высшее руководство, несущее ответственность за результаты ее деятельности Уровнем ниже находится центр, руководитель которого отвечает за оказание конкретной услуги (производство продукта). Руководитель центра должен действовать согласно описанным выше принципам организации руководства с ориентацией на потребителей, сотрудников и процессы. Еще на один уровень ниже располагаются подцентры. Внутри них интегрируются в продуктовые/сервисные цепочки Функции (планирование, оперативное управление, снабжение, производство и т. п.), что позволяет уменьшить число стыков. Эти центры отвечают за качество, издержки и сроки. Последний, четвертый, уровень образуют рабочие группы, которые непосредственно создают стоимость и точно так же, как подцентры, отвечают за сроки, качество и издержки, связанные с их работой. Вполне очевидно, что общая модель центров совместима с четырехуровневой организационной структурой таможенных органов. Тенденции развития организационных структур управления заключаются в сокращении размерности, не только по вертикали, но и по горизонтали. Именно на сокращение функциональных блоков направлены предпринимаемые в настоящее время меры по совершенствованию организационной структуры таможенных органов (например, сокращение некоторых подразделений, выполняющих штабные функции).

Групповая работа возможна лишь при том условии, что сегментация процессов будет позволять выполнение комплексных работ. Критериями для выделения сегментов в рамках производства или технологической подготовки служат: четкая сфера и интеграция ответственности; интеграция функций; обозримые участки работы; принцип потока; единая логистика: интеграция данных; планирование, управление, выполнение функций в команде при рамочном регулировании; технология групповой работы; интегрированное обеспечение качества; взаимосвязь производственных операций; контроль и самодисциплина; процесс непрерывного совершенствования.

В процессной модели центров выполнение процессов всех уровней происходит проще и с переходом через меньшее число стыков, чем при организации по функциональному принципу. Диаграммы процессов позволяют аккуратно до1:ументировать все стыки процессов с указанием должностей, инстанций, предшествующих и последующих работ с обеих сторон. В процессных описаниях должностей всегда четко обозначены задачи, связанные с должностью, требования внутренних клиентов и обязанности внутренних поставщиков. Имеющийся опыт практического применения процессной модели позволил сформулировать ряд рекомендаций по оптимизации этого процесса.

Децентрализация требует иерархических (вертикальных) и процессных (горизонтальных) инструментов руководства. В этом качестве выступают соглашения о целях и системы контроллинга. Для самостоятельного осуществления контроллинга в группе нужно четко определить ее производственные взаимосвязи и задать целевые показатели.

Децентрализация должна сопровождаться внедрением необходимых информационных технологий (например, компьютерных средств подготовки технической документации). Для интеграции рабочих мест и процессов следует использовать клиент-серверные архитектуры.

В связи с интеграцией функций в процессной организации непрямые функции, такие как планирование, логистика, техническое обслуживание и контроль качества, интегрируются непосредственно в процессы создания ценности. Возможен и другой вариант — создание сервисных центров, обслуживающих сразу несколько производственных сегментов.

В целом интеграция ответственности при применении данных подходов к децентрализации позволяет выстроить эффективную, быструю и относительно простую процессную организацию.

При организации процессов целесообразно их разделить на четыре группы (рис. 14.11). Это характеристики потенциала, технологий, производственного процесса и коммуникаций. Для определения потенциала необходимо провести анализ и синтез основных процессов. Анализ основных процессов, который должен осуществляться совместно с работниками, позволяет выявить и локализовать в процессах проблемные и избыточные компоненты. Например, в сфере управления — простои, дублирование работ, лишние перепроверки, сбор избыточной информации

<<   [1] ... [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] ...  [136]  >>