В.В. Макрусев, В.А. Черных. «Управление таможенным делом»

На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов:

• сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений (сквозные процессы часто называют межфункциональными);

• процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации (такие процессы называют внутрифункциональ-ными);

• операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, которые, как правило, выполняются одним человеком.

Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый сотрудник выполняет определенные функции в организации и является подконтрольным руководству. Поскольку субъект управления может быть коллективным, то процессом может управлять коллегиальный орган управления.

Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта управления) другому. Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т. е. был определен один ответственный за процесс.

Управление процессом осуществляет руководитель процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Существенным для выполнения процесса является точное определение необходимых ресурсов, которые должны поступить в распоряжение руководителя процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Таким образом, можно дать следующее определение руководителя процесса. Руководитель процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса. Таким образом, в процессном подходе к управлению наличие руководителя процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.

Руководитель процесса осуществляет управление процессом и сам является его неотъемлемой составной частью Это проиллюстрировано на рис. 14.5.

Рис. 14.5. Руководитель процесса как составная часть процесса

Выход — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и приобретаемый внешними по отношению к процессу потребителями.

Выход (продукт/услуга) процесса всегда имеет потребителя (внешнего и внутреннего). В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал, услуги и т. д.

Вход процесса (продукт/услуга) — это потоки документов и материальных ресурсов, которые в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т. д.

Классификацию процессов можно производить по различным критериям. В зависимости от характера результата различают производственные и непроизводственные (обслуживающие) процессы: в первом случае на выходе получается материальный продукт/услуга определенного вида, во втором — нематериальный продукт. В зависимости от характера деятельности выделяются операционные и управленческие или, используя другую типологию, технологические и бизнес-процессы. Операционные (технологические) процессы относятся непосредственно к выполнению производственных операций, управленческие (бизнес-процессы) связаны с реализацией функций управления (планированием, организацией, мотивацией, контролем).

Существует много способов классификации процессов. Простой и прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Майкла Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс — процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:

1. Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы организации. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

2. Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например. управление финансами и персоналом.

3. Развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей.

По участию в создании ценности процессы подразделяются на прямые и непрямые: первые непосредственно связаны с производством конечного продукта/услуги, вторые дополняют и подготавливают этот выпуск. Следующий параметр классификации — сложность, на которой базируется разделение макро- и микропроцессов. Макропроцессы являются общими, подпроцессы — частными, они описываются с более высокой степенью детализации. Далее, процессы делятся на основные (ключевые) и второстепенные. Критерием здесь выступает значимость: основными считаются критически важные процессы, определяющие достижение общей цели организации. Второстепенные процессы играют подчиненную роль, обеспечивая выполнение основных.

<<   [1] ... [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] ...  [136]  >>