В.В. Макрусев, В.А. Черных. «Управление таможенным делом»

Рис. 10.1. Алгоритм формулировки миссии и целей организации

Необходимость выделения целей обусловлена следующим:

• цель — исходный момент любого управленческого действия;

• цель — основа построения критериев оценки деятельности организации (а также подразделений и исполнителей).

Цели организации должны отвечать следующим требованиям: конкретность. измеримость, достижимость, согласованность, приемлемость, гибкость.

На основе результатов, полученных в ходе осуществления анализа внешней и внутренней среды, разрабатывается система стратегий организации, включающая корпоративную стратегию, а также деловые, функциональные и операционные стратегии.

Корпоративная стратегия описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса товаров и услуг.

Функциональная стратегия разрабатывается функциональными отделами и службами организации и описывает отдельные направления развития фирмы.

Выбор стратегии осуществляется на основе применения матричных методов позиционирования, представляющих собой способы позиционирования организации в конкурентной среде, отображаемой на плоскости в виде матричной модели в заданной системе координат, позволяющие выявить рациональную стратегию, соответствующую желаемой позиции организации. Наиболее часто применяют следующие модели:

• модель конкуренции М. Портера — используется в случае если предприятие уже имеет конкурентные преимущества, но не ясно за счет чего они достигнуты, в случае замедления роста и стагнации отраслей;

• модель И. Ансоффа «продукт-рынок» используется в условиях растущего рынка;

• модель «доля рынка — рост рынка», разработанная консалтинговой фирмой Бостон Консалтинг Групп (БКГ);

• модель «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции», разработанная консалтинговой фирмой Мак-Кинси;

• модель «ADL-LC».

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Выделяют следующие стратегические альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Ограниченного роста придерживается большинство организаций.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Выделяют следующие виды роста:

• внутренний — расширение ассортимента товаров:

• внешний рост:

• вертикальный (приобретение оптовой фирмы-поставщика);

• горизонтальный (приобретение одной фирмы другой в однородной отрасли).

К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Варианты стратегии сокращения:

• ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации;

• отсечение лишнего — отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности;

• сокращение и переориентация — сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Процесс реализации стратегии осуществляется по двум основным направлениям — проведение стратегических изменений и стратегическое управление реализацией стратегического плана.

Основными функциями управления реализацией стратегии являются: разработка стратегической программы или плана, разработка базовой стратегии, мотивация персонала на осуществление стратегии.

Основными компонентами формального планирования и инструментами реализации стратегии являются — тактика, политика, процедура, правило.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; формируется высшими управляющими на длительный период времени.

Процедура описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации (запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо»).

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации и полностью исключает свободу выбора.

Управленческие инструменты, применяемые в ходе реализации стратегического гитана и контроля выполнения, включают.

• бюджеты;

• управление по целям;

• управление по результатам;

• систему сбалансированных показателей;

• метод динамического норматива;

• программно-целевое планирование и т. д.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно Этапы составления бюджета:

• объявление высшим руководством общих целей фирмы;

• подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;

• высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету;

<<   [1] ... [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] ...  [136]  >>